360° modellen – ingen parademarsj mot bedre inntjening – men en risikofylt og spennende utfordring!
DEBATTINNLEGG: - Diskusjonen omkring 360° eller ”full sirkel”-modellen er ikke først og fremst en diskusjon om fordeling av inntektsstrømmer - men handler i like stor grad om hvorvidt artisten får et like dynamisk apparat rundt seg ved kun å ha en kontraktspartner. Og om ”full sirkel”-modellen reduserer plateselskapenes risiko og løser inntjeningsproblemene, skriver Terje Engen i dette innlegget.
Av Terje Engen
A&R manager
VMEs Dag Krogsvold har med utgangspunkt i mitt innlegg ”360-dealer og synergier” (Ballade 1.02.08) tatt for seg 360° avtaler som ”en nødvendig omstilling i musikkbransjen” (Ballade 14.02.08). Dag Krogsvold gir oss et omfattende ”grunnkurs” i temaene ”Hva er en 360° avtale”, ”Plateselskapenes rolle i musikkbransjen”, ”Samspill i musikkbransjen” osv.
I mitt innlegg forutsatte jeg at bransjen allerede besitter denne kunnskapen - hvilket jeg vet den gjør.
360° eller ikke - ingen relevant problemstilling
Modellen er allerede opplest og vedtatt og det er bare å tilpasse seg virkeligheten. 360° modellen innebærer nye spennende muligheter - ikke minst for de norske selskapene. Men vi har ikke løst våre egne problemer uten at vi samtidig også ivaretar artistenes interesser på en for artisten tilfredsstillende måte. Og det dreier seg om mer enn fordeling av inntektsstrømmer og svulstige utsagn - selv om det er med de beste intensjoner. Mitt innlegg var i så måte et forsøk på å sparke i gang mine kollegaer i de norske selskapene, managere, bookingbyråer og musikkforleggere slik at disse skulle komme på banen. Og i høyeste grad også en oppfordring til artistene om ikke å forhaste seg ved inngåelse av 360° avtaler.
I åpenbart fravær av motforestillinger tar jeg gjerne jobben med å helle litt kaldt vann i årene på kollegaer som kritikkløst strør om seg med klisjeer som ”synergieffekter” og ”full kontroll” om en modell det ingen er gitt å se konsekvensene av foreløpig.
For ingen må forledes til å tro 360° modellen bare har en oppside for plateselskapene. Det ligger klart farer ved at plateselskapene lar seg involvert finansielt på samtlige områder av artistens karriere. Ikke bare for artisten men og i høyeste grad også for selskapene selv.
360° modellen representerer en så stor utfordring for plateselskapene i en tid hvor selv noen av de mest fremgangsrike selskapene blant oss har signalisert omorganisering og mindre enheter.
Og det er ikke til å stikke under en stol at dette fyller en med et visst ubehag fordi det alltid har vært de mest vitale selskapenes drive som har satt det optimistiske klimaet i vår bransje.
For når de store selskapene har kommersielle fremganger - og mellomleddene tjener penger - da er markedsforholdene gode også for de mindre aktørene.
Etter min oppfatning kan det knappest være synergieffekten hvor oppsiden vil ligge i 360° modellen.
For om kaka ikke blir større - må den nødvendigvis deles på færre om det skal make sense. I den grad plateselskapenes lykkes med modellen må det følgelig skje på bekostning av andre aktører i systemet - dvs. andre plateselskap eller hva Krogsvold kaller ”free ridere” i våre søsterbransjer.
Noe annet blir falsk matematikk med mindre plateselskapenes totalengasjement leder til større inntekter fra andre og nye sources - hvilket selvfølgelig alltid er mulig.
Drivkraften i etableringen av 360° modellen som ”hva som gjelder fremover” har til nå har vært de multinasjonale selskapene. Man har likevel vanskeligheter med å se at deres norske kontorer på kort sikt får GO fra sitt Head Office for å omdanne selskapene fra rene plateselskap til musikkselskap.
Selv om man i større markeder ser en tydelig orientering mot et mer omfattende engasjement og lengre investeringshorisont fra moderselskapene.
Med dette som utgangspunkt tror jeg derfor at norske 360° avtaler blir en hybrid av tradisjonelle norske innspillingsavtaler og internasjonale 360° avtaler. Med mindre artisten allerede er etablert på kontrakteringstidspunktet og selv kan ”diktere” avtalebetingelsene. En norsk 360° avtale vil inkludere men således ikke i samme grad ha fokus på varemerkebygging slik f.eks. amerikanske avtaler tydelig legger opp til - og hvor nettopp varemerkebygging kanskje er den viktigste nyvinningen i pakken.
For oss i den norske bransjen det blir derfor meningsløst ikke å diskutere 360° avtaler i et noe mer lokalt perspektiv. For vi snakker ikke om Madonna/Live Nation-deals her – vi snakker norske artister i norsk virkelighet med inntekter i all hovedsak generert på det norske markedet. I alle fall frem til artistene hender ”big time” internasjonalt.
Nødvendig omstilling for hvem?
Debatten vedrørende managements og musikkforlags deltakelse i finansieringen av felles artisters karriere ble satt på dagsorden av undertegnede i managementpanelet på ByLarm allerede i Tromsø 2001.
Ikke for at managere, bookingbyråer og musikkforlag skulle bidra til platebransjens egne investeringer, men for at vår felles satsing samlet skulle gi større trøkk for artisten - til felles beste. Og for i noen grad å dempe likviditetspresset på plateselskapene. For vi så allerede den gang at det strammet seg til der ute.
Den gang var det ikke mye gjenhør fra plateselskapene hvilket antakelig skyldes at vi fremdeles tjente gode penger. ”En rettferdig fordeling av inntektsstrømmer” var ikke interessant politikk den gang.
Så - er det ikke noe sent å be om forståelse for plateselskapenes lønnsomhetsproblem og at såkalte ”free ridere” nå bør inn på finansieringssiden mot en mulig andel av fremtidig fortjeneste?
Med fees i størrelsesorden 15 – 20 % eller en 33,33 % forlagsandel er antakelig dette lite realistisk - om vi skal snakke realiteter.
Slike utspill funker dessuten mer troverdige om man er raus nok til å fremsette dem når markedet strutter og pengene yngler.
Betegnelsen ”free ridere” på musikkforlag, booking og management har man forøvrig bare delvis sympati for. Vi har alle vært såkalte ”free ridere” på et eller annet tidspunkt i våre artisters livssyklus.
Et forøvrig ikke utenkelig scenario er at norske managements velger å svare på utfordringen som ligger i Warners Terje Pedersens uttalelse på Ballade den 30.01 d.å, sitat: ”De (artistene) gir jo ikke fra seg noen inntekter, og jeg mener faktiske at dette er en billigere modell for artisten, de trenger for eksempel ikke noen tradisjonell manager?”
For etter min oppfatning har 360° avtalene kanskje sin mest naturlige base i et artist-management og ikke nødvendigvis hos plateselskapene. Og vi har alle etterlyst profesjonelle management gjennom en årrekke. Nå har vi noen – og selv om Warner isolert sett er et tradisjonsrikt og flott selskap - er det bare en schizofren bransje som nå kan signalisere en så fundamental policyendring som det her gis uttrykk for.
Kaka blir ikke større
Det har vært omtalt noen norske 360° avtaler i media. De jeg har tatt del av gjelder nye artister og så vidt jeg kan bedømme er ikke disse mer økonomisk fordelaktige totalt sett enn tidligere mer tradisjonelle avtaler.
Faktum er at de så langt ikke skiller seg nevneverdig ut fra en regulær innspillingsavtale men nå med plateselskapet satt i en sentral rolle med direkte beslutningsrett på områder som booking og merchandise mens publishing er en forutsetning.
Publishing forøvrig et område hvor flere allerede har trukket seg ut etter en ”gjesteopptreden” da publishing var ”den nye greia” og ”der pengene lå i fremtiden”.
Spørsmålet for flere enn meg er også hvorvidt 360° virkelig reduserer plateselskapenes risiko og løser inntjeningsproblemet. Eller om modellen ikke heller forsterker dem. Og om den (slik noen hevder) øker artistens kontroll, gjør synergieffekter mulig og er billigere for artisten totalt sett.
Det gjenstår å se om artisten virkelig får et mer dynamisk apparat rundt seg ved kun å ha en kontraktspartner i stedet for to, tre eller fire som alle gjør en innsats på sine respektive områder.
En berettiget problemstillinger også for plateselskapene da dette nå vil slå direkte ut på selskapenes bunnlinje.
Som svar på dette antar Dag Krogsvold at plateselskapene ikke nødvendigvis har til hensikt å gjennomføre alle funksjoner selv - og at såkalt ”outsourcing” kan være en løsning slik man i dag f.eks. kjøper promotiontjenester.
Etter min mening må selskapene ta hånd om de fleste funksjonen selv - om det skal gi den ønskede synergieffekt. Face it!
Det er ikke plass til ytterligere ett ledd i næringskjeden hvilket blir realiteten om vi snakker outsourcing.
Kaka blir heller ikke større ved outsourcing – det blir fortsatt bare flere å dele den på. For de norske selskapene er mest sannsynlig det klokeste å merge med et management/ booking-byrå.
360°-avtaler – en management oppfinnelse?
Dag Krogsvold har rett i at 360° dealer ikke er noe ny ”oppfinnelse”. En managementavtale er i prinsippet en 360° deal. Tom Skjeklesæther tok det enda lenger da han nylig sa at 360° deals ikke er noe nytt for artistene. De har alle en 360° avtale - med seg selv.
Selskapet Sanctuary var, som Dag Krogsvold skriver, selskapet som formulerte sin business-idè som ”360° business modell”. Men 360° modellen er igjen bare en noe mer ekspansiv variant av ”Lots of showbiz under one hat” filosofien som ble utprøvd lenge før Sanctuary ble etablert i 1976.
Selv Arne Bendiksen drev jo delvis etter denne modellen allerede på 60-tallet i Norge. Og Arne Bendiksen hadde dessuten Jukebox-utleie i tillegg - heldiggrisen!
Så mer enn et "moteord de siste 12-18 måneder" er dette en modell som tidligere har blitt utprøvd med rimelig hell - men lagt tilside til fordel for rendyrking og risikospredning. Og nettopp risikospredning burde være ”the key word” under de rådende klimaet i musikkbransjen. Eksemplet Sanctuary er imidlertid interessant fordi det Sanctuary "glemte" i sin forretningsidé var nettopp risikospredning - og fordi det tydeliggjør hva som er mitt poeng ovenfor - nemlig at 360° modellen har sin mest naturlige base i artistens management.
Men selv for et såpass ambisiøst management som Sanctuary ble aldri 360° modellen noen lukrativ forretning. Illustrerende er engelske The Independents finanseksperters råd til investorer da det snørte seg til ordentlig for selskapet våren 2007: ”Investors would be well advised to follow Iron Maiden's advise and Run to the Hills - AVOID!”.
Iron Maiden hadde i en årrekke vært selskapets ”kronjuvel” - først på bookingsiden, senere også på platesiden.
Sanctuary var i utgangspunktet et artistmanagementet som slo seg opp i platebransjen gjennom oppkjøp av bl.a. Castle Music – et selskap som i sin tid hadde kjøpt opp katalogene til konkursrammede selskap som Bronze Records (Uriah Heep/ Motorhead), legendariske men avviklede PYE Records (Kinks), Nems (Black Sabbath), Stiff (The Damned) osv. Deretter kjøpte Sanctuary opp operative selskap som Rough Trade og bl.a. Elton Johns management.
Det ligger unektelig et ”synnergisus” over et slikt konglomerat som Sanctuary men selskapet endte opp med enorme driftstap og astronomisk gjeld før man måtte gå kanossagang mellom potensielle interessenter for å få avhendet selskapet før det tippet over. Hvorfor? Ifølge analytikerne ”bl.a. på grunn av utbetaling av for store unrecouped forskudd til artister”.
Sanctuary endte opp i en håpløs sits nettopp fordi de la opp et løp med deltakelse i ”de mange inntektskilder en artist kan ha” - uten antakelig å forstå rekkevidden av det commitment man dermed påtok seg ved å ha økonomisk totalansvar for hele artistens karriere.
Sanctuary ble i 2007 solgt til Universal for en anslått pris av 50 mill. pund. Vi har de senere årene også sett tilløp til at nordiske musikkselskap har satt modellen ut i livet uten at man vet hvordan dette til slutt ser ut.
Jeg stresser ikke dette for å ”bevise” at 360° modellen ikke kan fungere – men med ”artistens beste” i fokus vi bør vite at vi kan leve opp til hva vi nå ”selger” på dem.
